Conseils d’administration avec Tiphaine Bühler
Pourquoi un conseil d’administration est-il un véritable levier de protection et de stratégie pour une PME suisse ? Tiphaine Bühler, journaliste économique et consultante, partage 15 ans d’observations de terrain pour clarifier les rôles, éviter les confusions entre actionnariat, board et management, et gagner en hauteur de vue. On découvre les compétences à réunir (finance, RH/talents, communication) et l’importance de la diversité et du renouvellement. Focus aussi sur la transmission d’entreprise : anticiper tôt, choisir la bonne voie (familiale, MBO, tiers) et préparer le board en conséquence.
Emission parue le 4 septembre 2025
Journaliste RP freelance at PME Magazine
https://youtu.be/2ZZmYJOaFFo
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Présentation de
Tiphaine Bühler
Tiphaine Bühler est journaliste économique au PME Magazine depuis plus de 15 ans. Au fil de ses enquêtes, elle a suivi de près la vie des PME suisses : transmission, rachats/ventes, digitalisation et évolution des pratiques de gouvernance. Formée à une Board Academy et active comme consultante auprès de conseils d’administration, elle accompagne les dirigeant·e·s sur les enjeux de stratégie, de talents et de communication, avec un regard très concret issu du terrain. Son credo : professionnaliser le board, diversifier les points de vue et anticiper les transitions pour créer de la valeur durable.
L’essentiel de l’épisode
Un conseil d’administration efficace ne se limite pas au contrôle financier : il protège l’entreprise, challenge la stratégie et anticipe les risques. Dans la pratique romande, les lignes se brouillent souvent entre actionnariat, board et management, surtout lorsque la/le fondatrice·teur cumule présidence et rôle de CEO. Clarifier ces niveaux permet de retrouver du temps de réflexion, d’élargir les horizons et d’éviter les décisions « en vase clos ».
Composer le bon board, c’est d’abord miser sur la diversité : parcours, genres, âges et expertises complémentaires. Quelques piliers reviennent systématiquement : une solide lecture des chiffres, un regard RH orienté « talents » (le « sucre » de bien des entreprises), et une compétence communication pour gérer les moments sensibles (restructuration, transmission, crise). La composition doit évoluer avec le cycle de vie de l’entreprise :
croissance, difficultés, passage de relais… et se renouveler régulièrement pour rester performante.
La transmission est un test grandeur nature de la gouvernance. Les ordres de grandeur partagés par Tiphaine Bühler donnent le tempo : en moyenne, plus de six ans pour une succession familiale, autour de quatre ans pour un MBO et environ deux ans pour une cession à un tiers. Plus l’on s’y prend tôt, plus le board peut préparer le terrain, lever les tensions et sécuriser l’emploi comme le savoir-faire. Bonne nouvelle : l’intérêt des nouvelles générations pour les PME repart, à condition d’offrir un cadre de gouvernance clair, ouvert et exigeant.